[Marketing3k.vn] Lương, sếp, môi trường làm việc và chế độ phát triển nhân tài, trong 4 lý do này, đâu là lý do quan trọng nhất khiến nhân tài rời bỏ doanh nghiệp?
Bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc Khu vực kiêm Giám đốc chi nhánh Navigos Group Việt Nam tại Hà Nội, trả lời câu hỏi tại sao nhân tài rời bỏ công ty bằng con số: 75% nhân viên nghỉ việc là do bất đồng với sếp.
Mặc dù “sếp” ở đây là để chỉ các cấp quản lý nói chung chứ không chỉ là cấp lãnh đạo cao nhất, nhưng con số này khiến hơn 70% khách tham dự là chủ công ty, tổng giám đốc tham gia buổi Tọa đàm Ăn trưa cùng doanh nhân mang tên “4 sai lầm lớn khiến doanh nghiệp mất người tài” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào ngày 31.3.2010, không khỏi chạnh lòng. “Nếu đúng như vậy thì đây thực sự là bài học thấm thía cho chúng ta”, ông Nguyễn Đình Trường, Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty May Việt Tiến, bày tỏ.
Đi tìm chân dung nhân tài
Trước khi bàn chuyện làm gì để giữ chân người tài, hãy xem người tài là gì. Dù xác định đối tượng chính của Tọa đàm là người tài, nhưng qua những lăng kính khác nhau của các chủ doanh nghiệp, chân dung người tài không hề có chung một nét vẽ.
Có 2 cách định nghĩa người tài. Thứ nhất, người tài là người có năng lực xuất sắc trong lĩnh vực của mình. Như vậy, một công nhân giỏi cũng có thể được gọi là người tài. Tuy nhiên, ở một góc nhìn khác, hầu hết các chủ doanh nghiệp đồng ý rằng nhân tài là người có năng lực chuyên môn cũng như năng lực lãnh đạo để có thể gánh vác những vị trí quản lý quan trọng.
Bà Nguyễn Thị Phượng Anh, Giám đốc Điều hành Công ty International Sales Management (ISM), Cựu Giám đốc Nguồn nhân lực Công ty P&G Việt Nam, chia sẻ kinh nghiệm nhận diện người tài theo 2 cấp độ. “Thứ nhất, họ phải đạt được kết quả tốt trong công việc được giao. Thứ hai, họ phải có kỹ năng lãnh đạo nhóm”, bà nói.
Đây là những tiêu chuẩn quan trọng trong mô hình nhận diện người tài của P&G, cũng như của hầu hết các công ty đa quốc gia. Trong đó, kết quả công việc của nhân viên có thể được đánh giá trong một khoảng thời gian nhất định. Còn kỹ năng lãnh đạo nhóm sẽ được căn cứ vào 4 tiêu chí: khả năng tự lãnh đạo bản thân và lãnh đạo đội nhóm; khả năng học hỏi; năng lực làm việc và thời gian làm việc.
Rõ ràng, vạch ra các phẩm chất, năng lực mà doanh nghiệp mong muốn ở nhân tài chính là bước đầu tiên để nhận ra họ. Song, những tiêu chuẩn này không thể áp dụng chung ở mọi doanh nghiệp. Đó là lý do ông Nguyễn Ngọc Anh Tuấn, Phó Tổng Giám đốc Nguồn Nhân lực, Công ty Cổ phần Sản xuất Hàng Gia dụng Quốc tế ICP, nhấn mạnh đến tính phù hợp khi tìm kiếm người tài. Ở ICP, ông Tuấn cho rằng, bên cạnh các tiêu chuẩn nói trên thì sự cam kết và có cùng mục tiêu phát triển với doanh nghiệp mới quyết định nhân tài có gắn bó lâu dài hay không.
Nhân tài: Bao nhiêu là đủ?
Nhận diện được người tài không dễ, nhưng phát triển họ còn khó hơn. Và nếu như cách nhận diện người tài ở công ty đa quốc gia và doanh nghiệp Việt Nam hầu như tương đồng thì trên khía cạnh phát triển người tài lại có sự khác biệt khá rõ rệt.
P&G, cũng như nhiều công ty đa quốc gia khác, đã có những hệ thống phát triển nhân tài khá hoàn chỉnh. “Vẫn dựa vào các tiêu chuẩn đặt ra ở trên, nhân viên đạt được đến cấp độ nào thì sẽ được đào tạo tiếp và cất nhắc lên những vị trí tiếp theo”, bà Phượng Anh, Công ty ISM, cho biết. Tuy nhiên, mô hình này hầu như chỉ thích hợp với các công ty lớn, có quy trình hoạt động khép kín và ổn định. Theo đó, người tài chủ yếu là các cấp quản lý trung gian, sẽ góp phần làm mạnh hơn hệ thống, nhưng không có nghĩa hệ thống sẽ suy yếu nếu họ ra đi. Trên thực tế, vị trí lãnh đạo trung gian ở Coca-Cola, Pepsi, P&G… dao động khá mạnh nhưng mức tăng trưởng và doanh số của các tập đoàn này vẫn được đảm bảo.
Trong khi đó, đối với công ty Việt Nam, hầu hết có xuất phát điểm thấp và đang phát triển với tốc độ rất nhanh thì sự phụ thuộc vào một hay một nhóm người tài là rất lớn. Vì vậy, thành hay bại trong việc phát triển người tài cũng dễ dàng dẫn đến sự thành bại của công ty.
Ông Tuấn, Công ty ICP (công ty Việt Nam trong ngành hàng hóa mỹ phẩm, thực phẩm), người từng kinh qua vị trí quản lý tại các doanh nghiệp nước ngoài như Ajinomoto, Nestlé, đã chia sẻ kế hoạch phát triển nhân sự mà ông đang áp dụng tại ICP. Đây có thể là một tham chiếu gần gũi đối với các công ty Việt Nam đang trên đà phát triển.
Các công ty phát triển nhanh tất yếu sẽ “khát” nhân sự ở tất cả các phòng ban, cấp bậc, vì thế cần phải có nhân tài làm nòng cốt ở tất cả các cấp, chứ không riêng vị trí quản lý. Do đó, việc phát triển nhân tài của ICP không thể thiếu công đoạn mà ông Tuấn gọi là phân loại người tài. Theo đó, ICP phân chia nhân tài theo từng cấp: nhân viên tiềm năng, nhóm quản lý tiềm năng và nhân sự quản lý chủ chốt. Từ cách phân loại này, doanh nghiệp có thể chọn ra được một lực lượng người tài làm hạt nhân trong từng phòng ban.
Tuy nhiên, để đáp ứng cho tham vọng phát triển nhanh của doanh nghiệp Việt Nam, nhu cầu tìm kiếm người tài dường như không có giới hạn.
Có một bộ máy nhân sự toàn nhân tài là lý tưởng mà doanh nghiệp nào cũng mong muốn, nhưng có lẽ chỉ các tập đoàn đa quốc gia với vốn lớn, thương hiệu tốt mới đủ lực biến lý tưởng này thành hiện thực. Cấu trúc nhân sự với rất nhiều nhân tài như vậy được ông Tuấn, Công ty ICP, gọi là cấu trúc đặc.
Bị giới hạn về chi phí lẫn thương hiệu trong việc cạnh tranh giành nhân tài với các công ty đa quốc gia, doanh nghiệp Việt Nam phải giải bài toán nhân tài như thế nào? Ông Tuấn không ngại chia sẻ mô hình cấu trúc tinh thể mà ICP đang áp dụng. Khác với cấu trúc đặc, cấu trúc tinh thể là cấu trúc chỉ dùng một số nhân tài làm nòng cốt trong một phòng ban. Họ sẽ là mấu chốt kết nối các nguồn lực của cả bộ phận. “Bạn không nhất thiết, cũng như không đủ chi phí, để có tất cả người tài trong một phòng ban. Một tổ chức chỉ cần 30-50% nhân tài là đủ”, ông nói. Ông Tuấn tiết lộ, ông có công thức riêng để tính toán một cách định lượng bao nhiêu nhân tài là đủ cho một phòng ban, trong từng giai đoạn phát triển khác nhau của doanh nghiệp. Tuy nhiên, ông từ chối chia sẻ cụ thể hơn công thức này.
Bên cạnh đó, ông cũng nhấn mạnh một khâu quan trọng trong phát triển nhân sự, đó là hoạch định người tài. Đây là bước đầu tiên của quá trình phát triển họ. Việc hoạch định người tài phải được đặt song song với chiến lược phát triển của doanh nghiệp và trách nhiệm này thuộc về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, chứ không phải riêng bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Ở công đoạn này, ông Tuấn nhấn mạnh tính đồng bộ và tính dự báo. Nghĩa là doanh nghiệp phải vạch ra được chiến lược phát triển công ty bền vững, ít thay đổi, ít nhất trong 5 năm. Có như vậy kế hoạch phát triển người tài mới được thực hiện một cách ổn định và hiệu quả. “Muốn giữ được người tài không có cách nào tốt hơn là làm cho họ thành công cùng với doanh nghiệp”, ông kết luận.
Ngoài các doanh nghiệp lớn, đang trên đà phát triển, buổi Tọa đàm “Biến động nhân sự - 4 sai lầm lớn khiến doanh nghiệp mất người tài” cũng thu hút khá nhiều người chủ của các doanh nghiệp mới thành lập. Và tìm kiếm nhân tài để đi cùng họ trong những ngày đầu khởi nghiệp là bài toán đau đầu của các doanh nghiệp mới.
Bà chủ của Công ty Đồng Xanh, một công ty cung cấp dịch vụ xử lý môi trường tại Biên Hòa, trăn trở: “Đối với công ty mới người tài thật khó kiếm. Tôi cần nhiều người giỏi ngang bằng, thậm chí là hơn mình, để cùng phát triển công ty”.
Khúc mắt của bà chủ này đã được một diễn giả của buổi Tọa đàm là ông Huỳnh Minh Quân, Tổng Giám đốc NhanViet Management Group, chia sẻ với tư cách là người… cùng cảnh ngộ. Ông cho biết, dù sở hữu một công ty tư vấn nhân sự nhưng ông cũng không khỏi đau đầu với bài toán tìm người giỏi để cùng gánh vác công việc. Ông cho rằng, tìm được người giỏi, đủ sức thay thế để mình có thể tập trung cho việc hoạch định chiến lược phát triển công ty, mở rộng mối quan hệ, thậm chí là yên tâm đi du lịch vài ba tháng mà công việc ở nhà “vẫn chạy tốt” là ước mơ của mọi ông chủ. Song, điều này, theo ông Quân, chỉ là lý tưởng mà thôi! “Tìm được người tài đủ để làm được điều này lắm lúc cũng cần may mắn. Các ông chủ cũng đừng quá kỳ vọng vào việc tìm kiếm người tài giỏi hơn mình. Vì ông chủ phải là người giỏi nhất”, ông nói.
Tuy nhiên, ông Quân đã gợi ý một giải pháp đối với các doanh nghiệp mới thành lập mà khá nhiều chủ doanh nghiệp có mặt tại buổi Tọa đàm tỏ ra tâm đắc. Đó là kêu gọi cổ đông góp vốn là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh của công ty. Họ là nguồn nhân tài cùng đi với doanh nghiệp, chia sẻ cả vốn lẫn chất xám.
Để sếp không là "kẻ hủy diệt" nhân tài
Trở lại với câu chuyện giữ chân người tài, sau khi đã nhận diện và phát triển họ. Chủ doanh nghiệp mất gì nếu người tài ra đi?
Bà Vân Anh, Công ty Navigos, cho biết, chi phí thay thế một nhân viên thường bằng 2,5 lần lương của nhân viên đó. Đó là chưa kể sự ra đi của họ còn kéo theo việc doanh nghiệp mất khách hàng, mất các mối quan hệ, mất thời gian tuyển dụng và đào tạo người thay thế.
Vì sợ những tổn thất này mà không ít chủ doanh nghiệp “khóa chân” người tài bằng các biện pháp cưỡng chế như giữ bằng đại học, giữ lại tiền lương, thưởng hoặc “khống chế” bằng các hợp đồng đào tạo và yên tâm rằng nhân tài sẽ ở lại với họ. Tuy nhiên, đáng tiếc là thực tế lại không diễn ra như vậy.
75% nhân viên nghỉ việc vì không thể hòa hợp với cấp lãnh đạo. Con số này đã gây ra khá nhiều tranh cãi tại buổi Tọa đàm. Bà Huỳnh Thị Ngọc Trúc, Giám đốc Quản lý Nguồn Nhân lực, Ngân hàng HSBC, đồng tình với con số này. Dựa trên thông tin thu thập được từ các cuộc phỏng vấn nhân viên trước khi nghỉ việc, bà Trúc cho biết: “Họ thường đổ lỗi cho sếp”.
Tuy nhiên, ông Tuấn, Công ty ICP, dẫn ra một con số khác, mà ông tham khảo được từ các khảo sát của Salary.com, trang web về nhân sự và tiền lương uy tín trên thế giới, bất đồng với sếp chỉ chiếm 13% lý do nghỉ việc. Có vẻ như con số này được nhiều chủ doanh nghiệp đồng tình hơn!
Song, dù là 75% hay 13% thì bất đồng với sếp vẫn là nguyên nhân quan trọng khiến doanh nghiệp mất người tài. Cũng từ các cuộc phỏng vấn nhân viên trước khi nghỉ việc, bà Phượng Anh, Công ty ISM, đã nhận ra một số mâu thuẫn chủ yếu từ cả hai phía. Thứ nhất, sếp và nhân viên không hiểu rõ mục tiêu của nhau. Thứ hai, nhân viên không nhận được phản hồi một cách tức thời từ phía sếp về những mặt hạn chế của họ để nhanh chóng sửa chữa. Điều này nhen nhóm mối bất hòa âm ỉ giữa sếp với nhân viên, trong lúc hiệu quả công việc lại không được cải thiện. Thứ ba, nhân viên ít nhận được lời khen từ sếp, họ cảm thấy thiếu sự động viên, nảy sinh tâm lý so sánh với các sếp ở những công ty khác. Thứ tư, nhân viên và sếp không cùng chí hướng, trong lúc họ nỗ lực làm việc thì sếp lại không nỗ lực cùng họ. Ngoài ra, còn có những lý do khác như nhân viên cho rằng sếp không đánh giá đúng năng lực của họ hoặc họ không “nể” sếp, quan điểm, phong cách làm việc khác biệt... Những bất đồng này, tựu trung đều xuất phát từ nguyên nhân gốc rễ là thiếu sự phản hồi.
Một khách tham dự Tọa đàm là giảng viên trường đào tạo chuyên ngành nhân sự, đồng thời là chủ tịch một hiệp hội nhân sự, đề cập nhiều hơn đến lỗ hổng trong giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên. Ông cho rằng, bản thân các cấp quản lý cần rèn luyện khả năng, nghệ thuật giao tiếp với nhân viên, ngay cả trong cách khen, chê họ. “Những bất mãn của nhân viên đều xoay quanh điều sếp nói, cách sếp làm”, ông nói.
Theo NCĐT
[Tư vấn quản lý] Kết quả của tổ chức Futurestep gần 50% đối tượng lao động này sẵn sàng từ bỏ một công việc mà họ đang hài lòng nếu họ cảm thấy doanh nghiệp không thực hiện được các cam kết về đổi mới.
